INTRODUCTION
Lean Kata – Le monde du management observe passionnément Toyota. Cette entreprise reste LA référence dans le domaine de l’amélioration de processus, de l’agilité et de résultats exceptionnels. Il n’y a presque plus aucune méthode du Toyota Production System (TPS) qui n’a pas été copiée par d’autres entreprises.
Le succès de ces adaptations était souvent mitigé: un impact sur la productivité considérable au début et un retour à la « normale » après quelques semaines. Ce phénomène s’explique par le fait que les entreprises n’ont pas tenu compte qu’il est plutôt question d’une culture d’entreprise que de méthodes de travail, pratiques ou principes.
Une culture d’entreprise peut être définie par les modèles de pensées et d’action partagés par l’ensemble des membres de l’organisation. Mike Rother a identifié ces modèles ainsi que les routines y afférentes chez le constructeur de voiture japonais dans son livre: « Toyota Kata – Managing People For Improvement, Adaptiveness, and Superior Results » (McGraw Hill Professional). Pour le succès d’une entreprise, les outils et modèles sont beaucoup moins importants que les routines (Lean Kata ou Improvement Kata) qui ont conduit à leur développement.
Kata est un terme japonais utilisé traditionnellement dans les sports de combats asiatiques, comme le karaté. Dans le cadre d’une Kata, le karatéka effectue une série de techniques pour s’exercer. Les techniques et leur ordre sont bien déterminés pour chaque Kata. Le karatéka peut lui-même évaluer sa progression, notamment parce que le point de départ est – en principe – identique au point d’arrivée. Le terme n’existe pas en tant que tel chez Toyota. Mike Rother s’en est servi pour décrire ses routines d’amélioration et d’accompagnement quotidiennes qui sont à la base de la culture organisationnelle de cette entreprise. Comme le karatéka s’entraine à de nouvelles techniques avec ces suites de mouvements prédéfinis, les travailleurs en entreprise peuvent se servir des déroulements structurés pour développer et améliorer leur travail et les processus qui les entourent.
Malgré le grand nombre de recherches et publications sur les méthodes de travail de Toyota ces trois dernières décennies, il manquait le coup d’oeil sous le capot de l’entreprise. Depuis la parution du livre en 2009, de nombreuses entreprises (pour le moment surtout aux Etats-Unis et en Allemagne) se sont inspirées de l’approche de Toyota pour développer une véritable culture organisationnelle basée sur l’amélioration continue: BMW (dans leur usine à Leipzig), Continental Electronic Plants ou encore Festool, pour n’en citer que quelques-unes.
Il est particulièrement intéressant de constater que les routines d’améliorations sont universelles. Il est toujours possible de relever ces défis avec une approche scientifique, peu importe si ces défis se situent au niveau d’une ligne de production, d’un call-center du service après vente, d’une administration publique ou dans le département R&D. Depuis peu, le programme « Kata To Grow » encourage des étudiants de l’enseignement secondaire inférieur à se servir de la structure de la Kata pour atteindre des objectifs ambitieux.
LEAN KATA
Le système « Lean Kata » englobe deux routines: la routine d’amélioration proprement dite (Improvement Kata) et la routine d’accompagnement (Coaching Kata).
Lire plus sur le sujet de la IMPROVEMENT KATA.
Lire plus sur le sujet de la COACHING KATA.